Pagina 16 van: MTL Metaal Magazine 1 – 2022

minder scherp worden gesteld”, zegt
Sterk. Zodra er een conflict is, moet
je proberen om de emotie en ratio
te scheiden, vervolgt hij. “Belangrijk
is om eerst de emotie te bespreken.
Hierdoor ontstaat er acceptatie en
rust. Pas daarna bespreek je het pro-
bleem zelf om te voorkomen dat de
oplossing met emotie is vermengd.
Als manager zul je er rekening mee
moeten houden dat er voor beiden
een oplossing moet komen, niet al-
leen voor jou als manager. Dat is niet
altijd even eenvoudig.”

Ik-gericht
Maar eerst dus die emotie aanpak-
ken. “Als je iets wil verkopen, richt
je je op de ander en spreek je in de
jij-vorm: ‘Wat kan ik voor jou doen?’
Bij conflicten is het omgekeerd en
begin je bij jezelf. ‘Ik heb het pro-
bleem aangehoord en dit is wat het
met mij doet.’ Benoem je eerst de
emoties van de ander, dan zal hij of
zij het mogelijk negeren of ontken-
nen. Begin daarom met de emoties
die bij jezelf naar boven komen en
vraag of de ander dit begrijpt en hoe
diegene in de situatie staat. Hierdoor
accepteer je elkaars emotie. Je kunt
elkaar begrijpen zonder elkaar gelijk
te geven. Je haalt hiermee de span-
ning uit de lucht. Dit is het vertrek-

punt om vervolgens samen te kijken
naar een oplossing. Begrepen worden
is vaak al 80% van de oplossing.”
Samengevat komt het erop neer dat
het hele leiderschap van de manager
en het succes daarin, afhangt van
de goede interactie richting zijn
mensen. Hij of zij dient de drie basis-
aspecten van communicatie steeds
te hanteren. Alles begint bij hem/
haar zelf. Een luisterend oor is goed
maar goede op de ander gerichte
vragen dienen eraan vooraf te gaan.
De manager zal op handen gedragen
worden indien hij constant de toege-
voegde waarde voor zijn mensen als
belang in het oog houdt.

Een manager moet zijn oor te luisteren leggen, weten wat werknemers belangrijk vinden, wat
hun hoofdmotivatie is.

MTL METAAL MAGAZINE MAART 2022 ONDERNEMEN 16

Kernkwaliteiten
Managers vragen zich wel eens af als ze een taak bij tien mensen neerleg-
gen, waarom één persoon het spontaan oppakt en de anderen niet. “Dit
heeft met kernkwaliteiten van mensen te maken”, vertelt Sterk. “Ieder
individu heeft kernkwaliteiten die hij/zij altijd bij zich draagt waardoor
hij/zij wordt gekenmerkt. Iemand die zorgzaam is zal wellicht sneller een
taak op zich nemen dan anderen.”
Managers hebben vaak daadkracht als kernkwaliteit. “Heeft een mana-
ger daadkracht, dan wordt dit vaak als positief ervaren. Maar bij elke
kernkwaliteit hoort ook een valkuil. Daadkracht kan door anderen ook als
drammerigheid worden ervaren, waardoor ze tegendruk geven. Dit kan
vervolgens leiden tot spanningen. Een reactie hierop vanuit de daadkrach-
tige manager is dat hij meer geduld probeert uit te oefenen, wat mogelijk
leidt tot passiviteit. Maar aangezien deze eigenschap niet hoort bij zijn
kernkwaliteiten zal hij na verloop van tijd weer terugvallen in zijn daad-
kracht. Belangrijk is daarom om te weten wat je eigen kernkwaliteit(en)
zijn en wat deze zijn bij de mensen waar je veel mee omgaat. Door je
vervolgens op de ander te richten, zul je mogelijk je gedrag en aanpak
automatisch aanpassen, zodat er minder conflicten ontstaan.”

‘Haal de
toegevoegde waarde
van de ander boven

water’

14-15-16_managerenconflicten.indd 16 16-02-2022 11:43