Pagina 19 van: Metaal Magazine 9 – 2015

j a a r g a n g 5 3 | w w w . m e t a a l m a g a z i n e . n l | 9 – 2 0 1 4 19

Achteruit plannen
De tijd dat klanten grote hoeveelheden van het-

zelfde product bestelden is voorbij, heeft ook

Antal Driessen van MetaalCenter Driessen erva-

ren. In plaats van twintig producten in één keer

bestellen ze nu één product. Dat betekent dat

de stuksprijs drastisch omhoog zou gaan. Om

dat terug te brengen tot een redelijk bedrag

heeft het bedrijf fasegewijs drastisch gesneden

in de werkvoorbereiding en omsteltijden. Met

hulp van plannings- en besturingssystemen kan

nu achteruit worden gepland: als een order dan

en dan klaar moet zijn, wanneer moeten we

dan welke bewerking uitvoeren? Niet later

maar ook niet eerder. Het resultaat is dat 70%

van het onderhanden werk niet meer bestaat.

Laat nesten
“Wij merken dat engineering een steeds groter

deel van de doorlooptijd inneemt”, vertelt Tho-

mas Waals van Van Bussel Metaaltechniek, dat

een aantal jaren geleden de eerste schreden op

het QRM-pad heeft gezet. “Nam het ontwerp

eerst tot drie weken van de acht weken in be-

slag, inmiddels is dat opgelopen tot vier weken

door de grotere variaties en complexiteit. Dit

betekent een grotere druk op de productie.”

Om de productietijd te verminderen, heeft Van

Bussel de besturingssoftware van de verschil-

lende fabrikanten zo goed mogelijk aan elkaar

gekoppeld. Dit is onder meer nodig om zo gun-

stig, dat wil zeggen zo laat mogelijk de gesne-

den producten te nesten voordat ze de kant-

bank ingaan. Dat is cruciaal voor het werken op

klantorder. Daarnaast heeft het bedrijf als eer-

ste in Nederland begin 2014 de Toolcell van LVD

aangeschaft, waardoor de onderste en bovenste

messen automatisch worden gewisseld. Dit alles

heeft de productietijd van projecten terugge-

bracht van vijf tot zes weken naar twee tot drie

weken. Het beperken van de voorraden is geen

sturende factor, stelt Waals “Flexibiliteit is onze

kernwaarde. Om snel te schakelen hebben we

dan ook een vlakke organisatie. Als onze klan-

ten iets willen, moeten we het meteen kunnen

leveren. Daarom hebben we veel op voorraad

liggen.”

Zelfsturende teams
Bij Heurkens & van Veluw Metaalindustrie is het

terugdringen van de voorraden wel een stu-

rende factor. “In plaats van twintig stuks bestel-

len klanten nu vier keer vijf stuks en vaak net

iets anders,” is de ervaring van Manfred van

Kalkeren van Heurkens & van Veluw. “En dat

terwijl de levertijd en de kosten niet omhoog

mogen.” Daarom heeft het bedrijf 2,5 jaar gele-

den de organisatie van een functionele organi-

satie omgegooid naar drie zelfsturende teams

voor lasersnijden, projecten en ‘top tien’-klan-

ten. “Als er eerder een mooi project kwam,

waren alle engineers daar mee bezig en bleef

het meer standaardwerk liggen. Door deze

nieuwe organisatie kunnen we de engineers nu

veel efficiënter inzetten.” Hierdoor heeft het

bedrijf de doorlooptijd met 40% teruggebracht,

is de kwaliteit omhoog gegaan dankzij de gro-

tere verantwoordelijkheid van de teams en is de

voorraad/onderhanden-werk en gereed product

gereduceerd van 1,3 miljoen euro naar 400.000

euro. “Twee derde minder voorraad betekent

dat je een nieuwe machine kunt aanschaffen.”

Als volgende stap denkt Van Kalkeren aan het

vormen van zelfsturende teams op de werk-

vloer. Hierdoor moet de doorlooptijd nog eens

met de helft verminderen. <<<

die flexibiliteit hebben we onze omzet ver-

groot, terwijl de markt krimpt,” aldus De Lau-

were. Ook bij de dealers zijn de voorraden ge-

minimaliseerd. “Daardoor kunnen we ook snel-

ler op de markt reageren die in een steeds

hoger tempo verandert. Nieuwe producten

kunnen we na de R&D meteen in de markt zet-

ten. We hebben niet de pijn van de voorraden

die eerst op moeten en juist de mogelijkheid om

voor de markt uit te lopen.” Ook onze toeleve-

ranciers moeten mee in dit denken en hun be-

drijf aanpassen, benadrukt Luiten: “We beloven

ze hooguit een beperkte afname.”

Korte lijnen
De economische crisis en (buitenlandse) concur-

rentie heeft van QRM tot een hot item gemaakt

bij de plaatbewerkers. De tijd dat klanten grote

hoeveelheden van hetzelfde product bestelden

is voorbij. De meeste plaatbewerkers zijn min-

der ver dan Interfocos of kijken de kat uit de

boom. Ze haasten zich te zeggen dat hun situ-

atie anders is dan bij een fabrikant van eindpro-

ducten met een beperkt aantal componenten.

“We zijn ons aan het oriënteren, maar bij ons is

geen opdracht hetzelfde”, aldus Gerben de

Wilde van plaatbewerker De Wilde Metaal. “Wij

hechten sterk aan korte communicatielijnen. Als

er een spoedorder komt, schakelen we iedereen

in om het voor elkaar te krijgen. Die korte lijnen

zijn ook een goede manier om korte doorloop-

tijden te realiseren.”

De theorie van QRM
In 1998 introduceerde professor Rajan Suri, professor aan de Amerikaanse universiteit van

Wisconsin-Madison, de methode Quick Response Manufacturing. Centraal in deze logistieke

methode voor procesverbetering staat het verkorten van de doorlooptijd van bestelling tot

aflevering. De belangrijkste anker van QRM is het omzetten van een functionele, afdelings-

gerichte organisatie naar afdeling-overschrijdende zelfsturende teams, zowel op kantoor als

op de werkvloer. In deze ‘cellen’ werkt een groep mensen aan soortgelijke taken. De hoeveel-

heid onderhanden werk per cel is gering. Vaak zijn deze teams multidisciplinair zodat men

elkaars werk kan overnemen. Geïntegreerde plannings- en besturingssystemen zijn nodig om

het sturen op capaciteit mogelijk te maken. Deze manier van werken is bij uitstek geschikt

voor bedrijven met klantspecifieke producten, veel verschillende producten, producten met

een korte productlevenscyclus of een sterk wisselde marktvraag: ‘low volume, high mix’. Dat

is van toepassing voor veel metaalbedrijven in het MKB-segment. Door het traject in zijn

geheel in ogenschouw te nemen dalen de levertijden. Dankzij de kortere doorlooptijd is er

minder onderhanden werk, is de kans op fouten kleiner en blijft een bedrijf niet zitten met

onverkoopbare voorraden. Verdere beloftes van QRM:

• Concurrentievoordeel – een forse daling in doorlooptijd zorgt voor een lagere kostprijs en

maakt het terughalen van productie naar Nederland of in eigen huis interessant, zeker bij

een onvoorspelbare vraag.

• Maatwerk – anders dan de Lean-methode, die is ontwikkeld voor hoog volume seriematige

productie, is QRM gericht op snelle aanpassingen voor het leveren maatwerk en kleinere

series waar de markt om vraagt.

• Tevreden klanten en werknemers – snelle levering van klantspecifieke orders bindt klanten

en werknemers met meer verantwoordelijkheid zijn meer betrokken.

• Ketenoptimalisatie – niet alleen het eigen bedrijf maar de hele keten moet versneld worden

dus ook de toeleveranciers en dealers hebben uiteindelijk baat bij deze aanpak.

• Smart Industry – een combinatie van digitale informatiesystemen en de juiste inzet van

mensen geeft industry 4.0 een extra toegevoegde waarde

M E T A A L B E W E R K E N

In de hal van Interfocos ligt

hooguit een klein stapel

voorraad, de medewerkers

werken in teams aan een

opdracht, hier bij de LVD af-

kantbanken. Eind september

hebben Interfocos en LVD

een themadag gewijd aan

QRM en in het kader daarvan

ook rondleidingen verzorgd

(foto: Interfocos/LVD)

17-18-19_qrmmr.indd 19 09-11-15 16:22