Pagina 35 van: Metaal Magazine 6 – 2015
j a a r g a n g 5 3 | w w w . m e t a a l m a g a z i n e . n l | 6 – 2 0 1 5 35
N I E U W S
somt Bax op. “We liepen we vast in de organi-
satiestructuur: de directielaag was te smal, de
taakspreiding te groot.”
Een vergelijkbaar probleem deed zich voor bij
GFM. Toen Jeroen Verdonschot in 2001 direc-
teur werd, stond hij eerst zelf nog aan de ma-
chine en stuurde hij later vanuit zijn kantoor de
voormannen aan. “Ik begon om zes uur ’s mor-
gens en werkte tot 10 uur ’s avonds. Ik kon nau-
welijks naar een klant. Het was bovendien niet
ongebruikelijk dat we een opdracht een paar
dagen te laat leverden.” Dat het engineerings-
proces gemiddeld maar liefst 23 procent te lang
duurde, was Pascal Bos, sinds 2007 manager en-
gineering bij Jazo, een doorn in het oog. Tijd die
je niet bij de klant in rekening kunt brengen.
Toen hij merkte dat de engineers het wel mee
vonden vallen of de verkoopafdeling de schuld
gaven, realiseerde hij zich dat het probleem die-
per zat. “De cultuur binnen het bedrijf was een
van angst. Mensen staken liever hun kop in het
zand dan boven het maaiveld. In zo’n setting is
het moeilijk dingen te veranderen.”
Zelfs zonder acuut probleem kan procesverbete-
ring geen kwaad. “Juist als er geen druk op de
marges ligt, is het gezond het bedrijf door te lich-
ten,” meent Perry Verberne die in 2014 algemeen
directeur werd bij Van Beek. “Je moet de kennis
en ervaring van mensen gebruiken om zaken te
verbeteren. Er was een algemeen gevoel dat som-
mige dingen beter of slimmer konden.”
Proces in kaart
Hoe pak je dat aan? “We hadden zelf al stap-
pen genomen”, aldus Verdonschot, “maar je
hebt daarnaast vreemde ogen en een structu-
rele aanpak nodig.” “Anders is het net een
bord spaghetti”, illustreert John van den Boo-
men, die bij Spartners procesverbeteringspro-
jecten begeleidt. “Je trekt aan een sliert en er-
gens op het bord gebeurt wat maar je hebt
geen idee wat. ” Onder zijn leiding is eerst de
organisatie van GFM in kaart gebracht. Verdon-
schot: “Van het moment dat de order binnen-
komt tot het product bij de klant is, hebben we
gekeken wat goed gaat en wat niet. In zo’n
waardestroomanalyse, denk je niet in oplossin-
gen maar in aandachtspunten. Zo kwam een
order de ene keer bij mij terecht, de andere
keer bij de werkvoorbereider en dan weer bij
de verkoopafdeling. De meetkamer bleek vol-
strekt onlogisch midden in de productie te zit-
ten. De werkplekken waren niet opgeruimd. En
medewerkers liepen steeds naar iemand anders
om iets te vragen.” Aldus werden 69 stickertjes
geplakt bij de grootste problemen. Deze zijn
ondergebracht in zes deelprojecten en in even-
zoveel werkgroepen systematisch aangepakt.
Ook bij Van Beek zijn alle processen gedetail-
leerd op papier gezet. “Daaruit hebben we 120
aandachtspunten geformuleerd en verdeeld
over projecten”, aldus Verberne. “Dan lijkt er
heel wat loos, maar veel aandachtspunten had-
den betrekking op de communicatie tussen ver-
koop, engineers en productie. Zo was lang niet
altijd helder wat een klant precies wilde zodat
achteraf kon blijken dat hij een heel andere
machine of afwerking had verwacht. ”
Bij Bax is naast een analyse van de organisatie
bij elk stuk gereedschap, hulpstuk en mal de
vraag gesteld wat de functie was en waarom
het lag waar het lag. Soms werd het plaatwerk
alvast gesneden terwijl de volgende afdeling
nog niet aan de volgende bewerkingsstap toe
was. “Zo stonden tijdenlang tussenvoorraden
midden in de werkplaats en niemand wist
waarom. Of er lagen gereedschappen die ze
misschien ooit nodig zouden hebben.”
Bos heeft buitenshuis en ‘in de tijd van de baas’
een brainstormsessie gehouden onder leiding
van het voormalige Syntens. “Ik draaide het
om. Stel dat de klant niet meer wil betalen, wat
zouden we dan veranderen? Laten we het niet
op een ander afschuiven, maar het ons pro-
bleem maken, in elk geval hypothetisch. Of
stelt dat we nu ineens twee keer zoveel werk
zouden krijgen, wat zouden we dan schrap-
pen? Het was onwennig. Sommigen deden en-
thousiast mee, anderen waren afwachtend of
vonden het helemaal niks. ” Om de boel vlot te
trekken heeft Bos het engineeringproces in
drieën geknipt en in kaart laten brengen. De
drie werkgroepen legden hun voorstellen aan
elkaar voor met het verzoek om mee te helpen.
Meer structuur
Als uitvloeisel van de procesoptimalisatie zijn bij
Bax drie business units gevormd met een eigen
bedrijfsleider. De verantwoordelijkheden zijn
vastgelegd en de bedrijfsleiders weten precies
wat er speelt. Daarnaast zijn de werkplekken
opnieuw ingericht volgens de lean-methode:
“Alles wat niet direct nodig is, is weggegooid of
verhuisd naar een centrale plek. Ook mogen
werknemers niet langer vooruit werken tenzij
ze zelf voor opslag zorgen. Ze moeten zorgen
dat het materiaal en gereedschap er is op het
moment dat het nodig is.”
De organisatie van GFM is eveneens aangepast
door een productieleider aan te stellen. De or-
derstroom is gecentraliseerd, de meetkamer is
richting expeditie verhuisd en taken en be-
voegdheden zijn nauwkeurig vastgelegd. Bo-
vendien heeft het planningsysteem ERP nu de
functie om problemen eerder te signaleren. En
op de werkvloer heeft alles een vaste plaats,
tot en met de bezem.
Bij Van Beek worden de afspraken met de klant
nu vooraf duidelijk vastgelegd en doorvertaald
naar de engineering en productie. Verberne:
“Iedereen moet over dezelfde informatie be-
schikken: welke informatie heb ik nodig voor-
Meer output dankzij
procesverbetering
‘’Kop in het zand’’
Samen indeling gemaakt
“Je kunt als directeur wel aan de gang willen, maar ieder-
een moet het nut in zien,” heeft Anton Bax van Bax Me-
taal ervaren, “Aanvankelijk wilde niemand zijn werkplek
veranderen. Daarom hebben we samen een optimale
vaste indeling voor elke werkplek gemaakt. Het kwam
goed uit dat de bedrijfshal leeg moest om de vloer te
polijsten. Die vloer is nu supermooi en de werkplekken
zien er heel netjes uit. Dan zien ze hoe het anders kan,
krijg je een verandering in mind set en gaat het sneller. “
Perry Verberne van Van Beek wil vooral de kennis
en ervaring van mensen gebruiken om zaken te
verbeteren (foto Van Beek)
De vloer bij Bax is gepolijst en de werkplekken zien
er heel netjes uit. Medewerkers zien ze hoe het
anders kan en zijn meer betrokken bij hun bedrijf
(foto Bax Metaal)
34-35-36-37_procesmr.indd 35 22-06-15 14:55