king behoeven, staan klaar op een
parkeerplaats, zoals wij deze opslag-
plek noemen. Ze gaan pas de rijbaan
op als er ruimte voor is en wanneer
er een machine beschikbaar is. Dit
betekent dat er minder wachttijden
en opstoppingen meer bij de machi-
nes voorkomen.”
Minder orders
Het leidt er allemaal toe dat er da-
gelijks minder orders in het bedrijf
aanwezig zijn. “Wanneer je honderd
orders moet afhandelen en de door-
looptijd hiervan zou vijf weken zijn,
heb je 2500 orders in je bedrijf.” Nu
de doorlooptijd grofweg is terugge-
bracht naar twee weken, zijn er nog
maar duizend orders in de organisa-
tie. “Dat zorgt voor veel rust en over-
zicht. De mensen bij Blozo focussen
zich nu meer op waar het echt om
gaat, het toevoegen van waarde aan
activiteiten. Ook is er wat meer tijd
voor ontspanning en ontwikkeling,”
zegt Volgering. Kort gezegd komt het
er volgens hem op neer dat inzicht
en sturing nu zoveel mogelijk over
de héle organisatie verspreid zijn.
De productie beschikt over dezelfde
informatie als het kantoor en kan
aangeven hoe de stroom opdrachten
het meest effectief afgehandeld kan
worden. In ruim anderhalf jaar tijd
hebben Volgering en het Blozo-team,
zoals hij het noemt, de organisatie
binnenstebuiten gekeerd om het
anders te gaan doen. “De dagelijkse
afstemming tussen kantoor en
productie maakt dat we samen voor
snellere levering zorgen.”
Blozo won vorig jaar de Ridder Custo-
mer Innovation Award voor de wijze
waarop het bedrijf zijn processen
met slimme oplossingen optimali-
Productie van een ventilatierooster voor een schip.
Alle orders krijgen een kleur mee, die per dag verschilt. Het geeft snel inzicht in de voortgang.
Een werknemer is bezig met het kanten van aluminium.
METAAL MAGAZINE / MAART 2019 ONDERNEMEN 16
‘Machines mogen stilstaan,
mensen ook, maar het
product niet. Dus moet
de wachttijd worden
geëlimineerd’
14-15-16-17_blozo.indd 16 25-02-19 15:31
